通販事業の相談を受けていると、売上が「ある一定ラインから伸びない」という声をよく耳にします。広告を増やしても獲得効率が悪化するばかり。CRMを整えてもリピート率が中々上がらない。商品を増やしてもヒットが出ない。そんな状態に陥っている企業の多くに共通するのは、「リーダーの視野の狭さ」です。今回は「成長が止まる通販の裏にあるリーダーの視野狭窄」についてをお伝えいたします。お時間ある際にぜひお読みくださいませ。
リーダーが現場の数字ばかりを追ってしまうと、マクロ視点、つまり「市場がどう変化しているか」「競合は何を仕掛けているか」「組織にどんな歪みが出ているか」といった全体像を見失うケースがあります。
たとえば、広告費の費用対効果が悪くなったとき、現場は「クリエイティブを変える」「媒体を変える」といった戦術的な改善に走りがちですが、実は市場の構造そのものが変わっていたというケースは少なくありません。競合が値下げに出ていたり、別のジャンルの商品にニーズがシフトしていたりというケースです。
組織面では、創業初期の勢いそのままに属人的な運営を続けていると、社員が自ら動けなくなり、成長の限界が組織構造に現れることがあります。誰か一人の感覚で回していたCRM設計や、KPIの見える化ができていないまま属人運用が続いていると、リーダーが見ている数字の裏で、静かにリピート顧客が離脱することがあります。
さらによくあるのが、「自社の強みは○○だ」と過去の成功体験に固執するあまり、顧客が求める価値とのギャップに気づけないケースも。商品設計、訴求ポイント、コンテンツ表現が時代遅れになりつつあるのに、それを変える勇気が持てない。これも視野狭窄の一種で、事業の持続性に直結する盲点です。たとえばある化粧品通販会社では、「初回980円＋３回縛り」が長年の勝ちパターンでしたが、市場環境が変わり始めた今、あえて縛らない設計に切り替え、商品の価値訴求で情緒的表現に広告を変えたところ、効果が回復。これらは旧来のルールに縛られていたのは顧客ではなく、自社の意思決定でした。
今の通販は「プレイヤーとしての視点」だけでなく、「マネジメント層としての視座」がなければ、数字は頭打ちになります。自社の強みが市場とズレ始めた瞬間、それを読み解ける視野とスピード感を持って変える勇気を持てるかどうか。それが、次の成長カーブを描けるか否かの分岐点になります。
ダイレクト・ラボでは、そうした「今なぜ伸び悩んでいるのか」を、構造的にひもとく視点を持ってコンサルティングを行っています。初回ご相談は無料ですの。もし同じような悩みを感じていたら、ぜひ一度ご相談ください。最後までお読みいただき誠にありがとうございました。
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ダイレクトマーケティングプランナー 石井 孝典
